Le CFO est l’abréviation de Chief Financial Officer. Il correspond au dirigeant ou responsable chargé de piloter la fonction financière de l’entreprise.
Dans une PME française, cette fonction est souvent rapprochée de celle de Directeur Administratif et Financier (DAF). Dans une grande entreprise ou un groupe international, le titre de CFO peut désigner plus spécifiquement le dirigeant responsable de la stratégie financière, du financement, de la trésorerie, des risques, du reporting et des relations avec les actionnaires ou investisseurs.
Le CFO travaille étroitement avec la direction générale. Son rôle ne consiste plus seulement à expliquer les résultats passés : il doit anticiper les besoins de trésorerie, mesurer les risques et aider la direction à décider où investir, comment financer la croissance et quels risques l’entreprise peut accepter.
Il doit donc répondre en permanence à plusieurs questions : combien de cash l’entreprise possède-t-elle ? Combien va-t-elle en consommer ? Ses clients paient-ils correctement ? Quel niveau de dette peut-elle supporter ? Quels investissements peut-elle financer ? Que se passe-t-il si un client important fait défaut ?
Qu’est-ce qu’un CFO ou directeur financier ?
Le Chief Financial Officer est le responsable du pilotage financier de l’entreprise.
Selon la taille et l’organisation de la société, son périmètre peut comprendre :
- la comptabilité et la production des états financiers ;
- le contrôle de gestion ;
- la trésorerie ;
- le financement ;
- le budget et les prévisions ;
- la fiscalité ;
- la gestion du risque client ;
- les assurances ;
- les relations bancaires ;
- les investissements et acquisitions ;
- le reporting à la direction et aux actionnaires.
Dans certaines PME, le DAF peut également superviser des fonctions administratives, juridiques, informatiques ou liées aux ressources humaines. Ce périmètre dépend cependant de l’organisation de chaque entreprise.
CFO et DAF : est-ce exactement la même fonction ?
Les termes sont souvent utilisés comme synonymes, mais leur emploi peut varier selon les entreprises.
La distinction dépend donc moins du titre que des responsabilités réellement confiées.
Quelle est la mission principale du CFO ?
La mission fondamentale du directeur financier est de garantir que l’entreprise dispose des ressources financières nécessaires pour fonctionner aujourd’hui et se développer demain.
Il transforme les données comptables et opérationnelles en décisions.
Ses principales responsabilités peuvent être regroupées autour de plusieurs axes :
- piloter la performance : chiffre d’affaires, marges, EBITDA, résultat, cash-flow et rentabilité ;
- préparer les budgets et prévisions afin d’anticiper les besoins ;
- surveiller la trésorerie et le besoin en fonds de roulement ;
- organiser le financement de l’activité et des investissements ;
- maîtriser les risques financiers, notamment le risque client ;
- arbitrer les investissements ;
- suivre l’endettement et les engagements bancaires ;
- informer la direction et les actionnaires ;
- participer aux acquisitions, cessions ou restructurations ;
- organiser les outils, processus et équipes de la fonction finance.
Le CFO ne regarde pas seulement le résultat : il pilote le cash
Une entreprise peut afficher un bénéfice et néanmoins manquer de trésorerie.
C’est pourquoi le CFO ne se limite pas au compte de résultat. Il analyse également la manière dont l’activité transforme les ventes en liquidités.
Une forte croissance peut par exemple augmenter simultanément :
- le chiffre d’affaires ;
- les stocks ;
- les créances clients ;
- les besoins de production ;
- et donc le besoin de financement.
Plus le délai entre les dépenses et l’encaissement est long, plus l’entreprise doit financer son cycle d’exploitation.
Quels indicateurs un CFO doit-il suivre ?
Un bon tableau de bord financier ne doit pas comporter des dizaines d’indicateurs sans hiérarchie. Le CFO doit sélectionner ceux qui permettent réellement d’anticiper une décision.
Parmi les indicateurs importants :
| Indicateur | Question posée au CFO | Utilité |
|---|---|---|
| Trésorerie disponible | Combien pouvons-nous réellement payer aujourd’hui ? | Mesurer la liquidité immédiate. |
| Prévision de trésorerie | Combien de cash aurons-nous dans 30, 60 ou 90 jours ? | Identifier un futur besoin de financement. |
| DSO | Combien de jours faut-il pour encaisser les clients ? | Surveiller la transformation des ventes en cash. |
| BFR | Combien d’argent l’exploitation immobilise-t-elle ? | Mesurer le financement nécessaire au cycle d’exploitation. |
| Balance âgée | Quelles factures sont en retard et depuis combien de temps ? | Identifier les risques sur le poste clients. |
| Marge | Les ventes créent-elles suffisamment de valeur ? | Piloter la rentabilité. |
| Dette financière | Quel niveau d’endettement pouvons-nous supporter ? | Piloter les financements et les échéances. |
| Encours clients | Combien d’argent est exposé sur chaque acheteur ? | Mesurer le risque de concentration. |
Le DSO est particulièrement utile car il mesure le nombre moyen de jours nécessaire pour transformer les ventes à crédit en encaissements.
Le CFO doit-il suivre une prévision de trésorerie à 13 semaines ?
Dans une entreprise où le cash est un enjeu important, une prévision glissante de quelques semaines permet de détecter très tôt un point de tension.
Le principe consiste à prévoir semaine après semaine :
- les encaissements clients ;
- les règlements fournisseurs ;
- les salaires ;
- les échéances fiscales et sociales ;
- les remboursements d’emprunts ;
- les investissements ;
- les financements attendus.
Exemple concret
Le compte bancaire d’une PME affiche 500 000 euros aujourd’hui.
À première vue, la situation semble confortable.
La prévision montre pourtant que dans trois semaines l’entreprise devra verser :
- 300 000 euros de fournisseurs ;
- 180 000 euros de salaires et charges ;
- 120 000 euros de TVA et autres échéances.
Dans le même temps, 350 000 euros de règlements clients sont attendus mais plusieurs factures présentent déjà du retard.
Le rôle du CFO consiste précisément à détecter ce futur décalage avant qu’il ne devienne une crise.
CFO, contrôleur de gestion, trésorier et credit manager : qui fait quoi ?
Les fonctions financières sont complémentaires mais ne remplissent pas les mêmes missions.
| Fonction | Mission principale | Question type |
|---|---|---|
| CFO / DAF | Pilotage financier global et allocation des ressources. | Comment financer la stratégie tout en maîtrisant les risques ? |
| Contrôleur de gestion | Analyse des coûts, budgets, marges et écarts. | Pourquoi la marge réelle diffère-t-elle du budget ? |
| Trésorier | Pilotage des liquidités, banques, financements et flux. | De combien de cash disposerons-nous le mois prochain ? |
| Credit manager | Gestion du risque client et des encours. | Quel montant pouvons-nous accorder à ce client sans prendre un risque excessif ? |
| Comptable | Enregistrement et fiabilisation des opérations comptables. | Les opérations sont-elles correctement enregistrées et justifiées ? |
Dans une PME, une même personne peut naturellement cumuler plusieurs de ces responsabilités.
Le CFO est aussi responsable du risque client
Lorsqu’une entreprise accorde 30, 45 ou 60 jours de paiement à ses clients, elle leur accorde en pratique un crédit commercial.
Le CFO doit donc vérifier que les ventes réalisées ne créent pas une exposition disproportionnée.
Il peut notamment suivre :
- le montant de l’encours par client ;
- les retards de règlement ;
- la balance âgée ;
- les litiges ;
- les concentrations sur les principaux acheteurs ;
- les limites internes de crédit ;
- les limites accordées par l’assureur-crédit.
Pourquoi une forte croissance peut inquiéter un CFO ?
Une hausse du chiffre d’affaires est généralement positive, mais elle peut aussi consommer énormément de cash.
Exemple concret
Une entreprise de services passe de 5 à 8 millions d’euros de chiffre d’affaires.
Ses clients règlent à 60 jours.
Pour réaliser cette croissance, elle doit recruter immédiatement, payer les salaires tous les mois et financer ses nouveaux projets avant l’encaissement des factures.
Le chiffre d’affaires progresse fortement mais le poste clients augmente lui aussi.
Le CFO doit donc anticiper :
- le besoin en fonds de roulement supplémentaire ;
- les lignes bancaires nécessaires ;
- la capacité d’affacturage ;
- le risque pris sur les nouveaux clients ;
- la capacité de l’entreprise à absorber un gros impayé.
C’est pourquoi la croissance doit être pilotée simultanément en chiffre d’affaires, marge et trésorerie.
CFO et assurance-crédit : quel est le rôle du directeur financier ?
L’assurance-crédit permet au CFO de sécuriser une partie du poste clients contre certains risques de non-paiement.
Elle ne doit pas être considérée comme une protection totale et automatique de toutes les factures.
Le contrat associe généralement :
- analyse de solvabilité des acheteurs ;
- attribution de limites de crédit ;
- surveillance du portefeuille clients ;
- recouvrement de certaines créances ;
- indemnisation des pertes couvertes selon la police.
Le CFO peut ainsi utiliser les décisions de l’assureur comme une information supplémentaire pour établir sa propre politique de crédit.
Une limite d’assurance-crédit n’est pas une autorisation de vendre sans limite
Une limite de crédit représente le montant que l’assureur accepte de couvrir sur un client dans les conditions de la police.
Elle ne doit pas être confondue avec :
- le chiffre d’affaires annuel réalisé avec le client ;
- la valeur d’une commande ;
- le montant total de toutes les factures émises pendant l’année ;
- le montant que le directeur commercial souhaite vendre.
Exemple concret
Un client achète 1,2 million d’euros de marchandises par an.
Le délai de paiement étant de 60 jours, l’encours simultané peut être très inférieur à ce chiffre annuel.
L’assureur accorde par exemple une limite de 200 000 euros.
Le CFO doit piloter les livraisons et les règlements afin que l’exposition réelle ne dépasse pas durablement le niveau de risque accepté, sauf décision consciente de supporter la partie non couverte.
Que doit faire le CFO lorsque l’assureur-crédit réduit une garantie ?
Une réduction de limite constitue un signal à analyser rapidement, mais elle ne signifie pas nécessairement que l’entreprise cliente va faire faillite.
L’assureur peut revoir sa position à la suite :
- d’une dégradation financière ;
- d’une détérioration du comportement de paiement ;
- d’informations nouvelles sur l’acheteur ;
- d’une modification du risque sectoriel ou pays ;
- d’une révision de son exposition globale.
Exemple
Une entreprise dispose d’une limite assurée de 500 000 euros sur son premier client.
L’assureur la réduit à 250 000 euros.
Le CFO ne doit pas simplement transmettre l’information au service commercial. Il doit mesurer :
- l’encours déjà existant ;
- les commandes en cours ;
- les factures non échues ;
- les nouveaux besoins de crédit ;
- la part de risque qui deviendrait non assurée.
Il peut ensuite décider de :
- réduire l’encours ;
- demander un acompte ;
- réduire le délai de paiement ;
- demander de nouvelles informations financières ;
- solliciter une révision de la décision auprès de l’assureur ;
- rechercher une couverture complémentaire ;
- ou accepter consciemment une partie du risque sur les fonds propres de l’entreprise.
Assurance-crédit et credit management : le CFO doit garder sa propre politique de risque
Souscrire une assurance-crédit ne dispense pas l’entreprise de gérer elle-même son risque client.
Le CFO et le credit manager doivent définir :
- le niveau maximal d’exposition par acheteur ;
- le niveau de concentration acceptable ;
- les conditions permettant d’accorder un délai de paiement ;
- les règles en cas de dépassement ;
- les procédures de relance ;
- le traitement des clients en retard ;
- la décision finale lorsqu’une vente n’est pas totalement assurée.
L’assureur fournit une information et une couverture contractuelle. La politique commerciale et financière reste une décision de l’entreprise.
CFO et affacturage : quand financer le poste clients ?
L’affacturage peut être utilisé par le CFO pour transformer plus rapidement certaines factures clients en trésorerie.
Il devient notamment pertinent lorsque :
- le chiffre d’affaires augmente rapidement ;
- les délais de paiement clients sont longs ;
- le BFR augmente ;
- les besoins de trésorerie évoluent avec les ventes ;
- l’entreprise souhaite diversifier ses sources de financement.
Il faut néanmoins distinguer :
Ces trois services peuvent être réunis dans certaines solutions, mais ils répondent à trois problématiques différentes.
Comment le CFO arbitre-t-il entre cash, dette et financement du poste clients ?
Financer une entreprise ne signifie pas rechercher systématiquement la solution la moins chère en taux apparent.
Le CFO doit comparer :
- le coût ;
- le montant réellement disponible ;
- la durée ;
- les garanties demandées ;
- la flexibilité ;
- les engagements contractuels ;
- la capacité à augmenter le financement lorsque le chiffre d’affaires progresse.
Exemple
Une société peut conserver 1 million d’euros de trésorerie disponible et financer son poste clients par affacturage afin de conserver une réserve de sécurité.
Une autre peut préférer utiliser son cash pour réduire son endettement bancaire.
Le choix dépend du coût mais surtout du niveau de sécurité financière recherché et des projets à financer.
Le CFO doit-il réaliser des stress tests ?
Oui lorsqu’un ou plusieurs risques peuvent modifier rapidement la liquidité de l’entreprise.
Un stress test consiste à simuler ce qui arriverait dans des scénarios défavorables.
Exemple concret
Une société possède 800 000 euros de trésorerie mais 40 % de son poste clients dépend de trois acheteurs.
Le scénario central montre une trésorerie confortable.
Le scénario dégradé suppose que le premier client reporte deux mois de paiement et que le deuxième entre en procédure collective.
Le résultat peut révéler un besoin de financement qui n’apparaissait pas dans le budget normal.
Le stress test permet au CFO de préparer une solution avant que le risque ne devienne une urgence.
Quel rôle joue le CFO lorsqu’un client important ne paie plus ?
Un gros impayé n’est pas uniquement un problème de recouvrement.
Il touche simultanément :
- la trésorerie ;
- le résultat ;
- le besoin en fonds de roulement ;
- les prévisions ;
- les financements ;
- la politique commerciale.
Le CFO doit rapidement déterminer :
- le montant total exposé ;
- les factures échues et non échues ;
- les commandes restant à livrer ;
- la garantie d’assurance-crédit disponible ;
- les obligations de déclaration ;
- l’impact sur la trésorerie à court terme ;
- la nécessité de lancer un recouvrement.
Le CFO doit-il chercher à réduire le DSO à tout prix ?
Pas nécessairement.
Des délais de paiement peuvent constituer un avantage commercial important. Le CFO doit donc chercher un équilibre entre :
- développer le chiffre d’affaires ;
- rester compétitif commercialement ;
- ne pas immobiliser trop de trésorerie ;
- éviter une concentration excessive du risque client.
Un DSO de 60 jours n’est pas nécessairement mauvais si ce délai est contractuel, maîtrisé, correctement financé et accordé à des clients solides.
À l’inverse, un DSO qui passe progressivement de 45 à 70 jours sans changement contractuel peut révéler une augmentation des retards de paiement.
Le CFO doit donc analyser la cause du DSO et pas seulement chercher à réduire le chiffre.
CFO externalisé : une solution pour les PME ?
Toutes les entreprises n’ont pas besoin d’un directeur financier à temps plein.
Une PME peut faire appel à un CFO ou DAF externalisé quelques jours par mois pour structurer sa fonction financière.
Cette formule peut être pertinente lors :
- d’une forte croissance ;
- d’une levée de fonds ;
- d’une recherche de financement ;
- d’une acquisition ;
- d’une restructuration ;
- d’une tension de trésorerie ;
- de la mise en place d’un reporting financier ;
- d’un besoin temporaire avant le recrutement d’un DAF permanent.
Exemple
Une PME réalisant 8 millions d’euros de chiffre d’affaires possède un expert-comptable et une équipe administrative mais aucune véritable direction financière.
Elle connaît une croissance rapide et souhaite :
- construire un budget ;
- mettre en place une prévision de trésorerie ;
- renégocier ses financements ;
- piloter son poste clients ;
- présenter des reportings aux associés.
Un DAF externalisé peut structurer ces outils avant que la taille de l’entreprise ne justifie éventuellement un recrutement permanent.
Quelles compétences doit posséder un CFO ?
Le CFO doit évidemment maîtriser la finance, mais son rôle dépasse largement la technique comptable.
Les principales compétences comprennent :
- analyse financière ;
- comptabilité et reporting ;
- gestion de trésorerie ;
- financement ;
- contrôle de gestion ;
- gestion des risques ;
- compréhension du modèle économique ;
- capacité à négocier ;
- management ;
- communication avec des interlocuteurs non financiers.
Le bon CFO ne se contente pas de produire un tableau. Il doit être capable d’expliquer ce que les chiffres signifient et quelle décision l’entreprise doit prendre.
Quelle formation permet de devenir CFO ou directeur financier ?
Il n’existe pas un parcours unique.
Les CFO sont fréquemment issus :
- d’écoles de commerce ;
- de formations universitaires en finance, gestion ou comptabilité ;
- de filières d’expertise comptable ;
- de fonctions de contrôle de gestion ;
- de l’audit ;
- de la trésorerie ou de la finance d’entreprise.
L’expérience professionnelle est particulièrement importante car la fonction nécessite de comprendre simultanément les comptes, les opérations, le financement et les décisions stratégiques.
A quoi ressemble une journée de CFO ?
Il n’existe pas réellement de journée type, mais un directeur financier peut par exemple :
- commencer par vérifier la trésorerie et les encaissements ;
- examiner une dérive du DSO ;
- valider un budget d’investissement ;
- négocier une ligne bancaire ;
- étudier un risque sur un client important ;
- participer au comité de direction ;
- présenter les résultats aux actionnaires ;
- analyser différents scénarios de croissance.
FAQ : CFO, directeur financier et gestion des risques
Voici les réponses aux principales questions concernant le rôle du CFO, ses responsabilités financières et son intervention dans la gestion du risque client.
Quelle est la différence entre un CFO et un contrôleur de gestion ?
Comment le CFO optimise-t-il les flux de trésorerie ?
Pourquoi le directeur financier est-il aussi appelé DAF en France ?
Quels outils un CFO utilise-t-il pour gérer les risques financiers ?
Quelle est la formation typique d’un directeur financier ?
Quelle différence entre un CFO et un comptable ?
Quels indicateurs le CFO doit-il regarder chaque mois ?
Quel est le rôle du CFO dans la gestion du risque client ?
Que doit faire un CFO lorsqu’un assureur-crédit réduit une limite sur un gros client ?
Quand une PME a-t-elle intérêt à faire appel à un CFO externalisé ?
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